Головная боль медиаменеджера

«Развивать историю с наставничеством необходимо. Да, кто-то будет приходить и уходить. Но это повод гордиться собой, как работодателем — я выпустил на рынок крепкого специалиста. Это не повод отказываться от системы внутреннего наставничества», — Ксения Авдей.

Подобная практика применяется редко, потому что крутые специалисты не готовы передавать свои компетенции (или из-за усталости, или от страха конкуренции), а руководство компании рассуждает так: я человека выучу, а он потом уйдет, зря потрачу силы и время.

Развитие бизнеса — это системно-поступательная работа, которая держится на ответственных сотрудниках. Правда, с ними может возникать одна загвоздка — им сложно совмещать системность и креативность. Это большая редкость.

«Поэтому в компании могут быть люди, чей креатив и подходы действительно важны, но другие качества оставляют желать лучшего. Значит, таким людям надо помогать с помощью компетенций других сотрудников. Объяснять всем участникам процесса, что у людей сильные стороны разные, важно ими пользоваться, а для слабых искать другие решения. В этом и есть искусство управления: уметь собирать такие команды. Медиаменеджеру останется лишь соблюсти адекватную пропорцию», — Ксения Авдей.

В команде не должно быть двойных подчинений, нельзя назначать двух ответственных на одну задачу. «У каждого должен быть свой огород, на котором он работает», — Ольга Милых.

Если журналист умеет делать хорошие репортажи, не заставляйте его работать с документами. Задача медиаменеджера: находить сильные стороны сотрудника и давать преимущественно задания, которые получается выполнять хорошо. «Тогда и негатива будет меньше, и эффективность и качество материала будет лучше. Когда мы начинаем человека гонять по очень разным форматам и по очень разным тематикам, он очень сильно устает, быстро выгорает и начинает шаблонно решать творческие задачи», — Оксана Силантьева.

Это уменьшит напряженность от удаленной работы, плюс даст возможность поделиться опытом, идеями, обсудить задачи.

«Пока не пройдут определенные производственные конфликты, команды не случится. Чтобы команда заработала, нужно, чтобы каждый человек встроился в нее как пазлик», — Ольга Милых.

Проблема многих руководителей — они замыкают на себе кучу задач, вмешиваются в каждый вопрос, пытаются контролировать всё. «Когда директор или главный редактор боится делегировать задачи, он создает видимость своей нужности. Когда мы стали строить сеть, я поехал по городам увольнять директоров, потому что в большинстве случаев они мешали, не давали людям расти», — Ринат Низамов.

Навык не из приятных, но он необходим. Должности «хороший человек» не существует. Саботажники мешают процессу. Бизнес — не благотворительная структура.

«Человек загорелся идеей и начинает двигаться. Руководителю останется подпитывать энтузиазм, чтобы он быстро не угас. Это одна история. Вторая — когда без определенных навыков и знаний бизнес не выживет. Как только людей приперли к стенке, тогда они начинают меняться.

Люди — инертны, и все изменения, которые мы делаем, — это преодоление инерции. Чтобы ее преодолеть, надо понимать, зачем мы вводим изменения и по какой схеме работаем. Ошибка многих медиаменеджеров в том, что они отправляют журналистов переучиваться и думают, что сотрудники после обучения по-другому начнут работать.

Есть люди, которые по складу быстро откликаются на новое, есть те, которые попозже, и есть те, которых пока не заставишь, не будут меняться. И весь антикризис — это история про коммуникацию. Это история про объяснение, рассказывание, показывание схемы, как это будет работать», — Оксана Силантьева.

В понимании большинства руководителей, HR-специалист — это человек, который занимается кадровым делопроизводством. Убеждение ложное.

HR-специалист — человек, который занимается рекрутингом, кадровой адаптацией, карьерным развитием сотрудников внутри компании. Он может объяснить, почему тот или иной работник уволился или почему его нужно уволить, создает здоровую атмосферу в коллективе.

«Когда журналист работает в популярном медиа, он видит отдачу. Видит, что его материалы работают, что он может повлиять на ситуацию, помочь людям. Когда на E1.RU из другого екатеринбургского СМИ пришла сотрудница, она удивилась, как быстро наши материалы разлетаются и как быстро приходит реакция. Выпустил материал и через 10 минут у него 5 тысяч просмотров и появляются комментарии, люди звонят. Это тоже мотивирует», — Ринат Низамов.

Универсального решения нет. «У меня был сотрудник — трудоголик, которого хлебом не корми, дай поработать. Для него идеальной мотивацией было освободить от всей лишней работы, потому что, как правило, трудоголики не способны сказать коллегам «нет». Они берут все, что на них наваливают. Мне пришлось его физически отсадить в отдельное место, запретить кому бы то ни было кроме редактора давать ему задания. Плюс обновил ему технику. Производительность выросла вдвое. При этом о финансах речи не шло.

Другой сотрудник, наоборот, очень щепетильно относился к финансам. Мы сели с ним и просчитали, сколько он будет получать, если ему придется работать в нерабочее время и четко распределили его обязанности в привязке к рублям. Теперь человек работает гораздо активнее.

Есть люди, и таких большинство, которым нужно постоянно и четко ставить задачи. Им также необходим контроль, каждый час-два спрашивать, выполнили ли они поручения», — Алексей Деменко.

И то, и другое — за дело. «Я по одной сотруднице с директором вечно спор веду. Сотрудница обидчива, поругаешь — на неделю руки опускает. А директор хочет от неё большего. Приходится вечно напоминать, что кроме кнута есть и пряник. Повышение зарплаты на мотивации этой сотрудницы не отразилось никак. Ей больше подходит, когда отмечаешь её успехи по работе. Конкретные успехи по конкретным делам. И называешь их как примеры, когда что-то не ладится», — Алексей Деменко.

Человек в офисе проводит большую часть времени, поэтому там ему должно быть комфортно. «Я до сих пор в редакциях организую чайную зону (если её не было), приношу чайники и прочие элементы, поддерживаю культуру совместных празднований и поздравлений, т.к. это позволяет сохранять мотивацию даже при неизменной материальной составляющей. Отношение к людям — крайне важно. Хотя для меня это сложно, у меня «диктаторский» характер», — Алексей Деменко.

«Мы сейчас ведем два масштабных ремонта в редакциях в Челябинске и Екатеринбурге. Привлекаем дизайнеров. Хотим сделать суперофисы с переговорками, видео-студиями, детскими комнатами, отдельными комнатами, где люди смогут общаться по телефону, не мешая коллегам. Обязательно в каждой редакции есть кондиционеры, кухня. Чай, кофе, лимоны, тосты у них тоже есть всегда», — Ринат Низамов.

Любые изменения делят вовлеченных в них людей на три группы. Первая — те, кто готов поддержать тебя. Кто понимает, что изменения нужны. Даже если им кажется, что ты делаешь глупости, они будут на твоей стороне. Поддержат, подскажут, включатся, попробуют сами. Таких обычно — 20 процентов. Будет противоположная группа — люди, которые при любых обстоятельствах будут против изменений. Их тоже будет процентов 20. Они найдут массу аргументов, доводов, примеров из опыта других редакций, почему то, что ты задумал, не получится. Это противодействие будет явным или скрытым, но оно будет сильным.

А 60 процентов посередине, скорее всего, займут выжидательную позицию. По сути, все реформаторы бьются за это большинство. Но есть хитрость, которую стоило бы знать всем менеджерам. Большинство идет за той стороной, где больше «движухи», где больше чего-то происходит, где больше энергетики, туда, где людям больше уделяют внимания. Если ты в своей работе концентрируешься на экспериментах, сотрудничая с первой группой, с теми, кто на твоей стороне, 60 процентов через какое-то время перекочуют в группу поддержки. Если ты свое время будешь тратить на убеждение противников реформ, будешь искать все новые и новые методы их убеждения, вовлечения, большинство волей-неволей станет подражать «саботажникам».